Vezetési ismeretek

Határozottnak kell lenni.  Egyértemű és világos parancsokat kell adni, hogy biztos ne legyen félreértés. 

Tapasztalom szerint a ‘demokratikus rendszer’ a legjobba hajón. Nálunk mindenki elmondhatja a véleményét, és utána szavazás van. Nekem nincs szavazati jogom, én csak számolom a szavazatokat, és szervezem a szavazást. 🙂

Persze a hajón veszélyes üzem van, és emiatt a ‘dinamikus vezetés’ módszerével kombinálom a ‘demokráciát’. Helyzetfüggő a rendszer (és ezt előre el is mondom a csapatnak) vagyis mindent megbeszélünk és közösen döntünk, de vannak olyan speciális helyzetek, amikor a kapitány hozza meg a döntést (általában gyorsan).

Egy vitorlástúra során nagyon fontos a jó csapat kialakulása, és egy jó vezető ebben sokat tud segíteni.  A ‘coaching’ szemléletű vezetésnél (vagyis fejlesztő) a vezető kérdésekkel segíti a csapatot. A csoportfejlődési szakaszait nem lehet átugrani, de egy jó vezető a csoportfejlődésben is tud segíteni. A csapat kialakulása a túra tervezéskor kezdődik igazából. 

Tippek a legjobb csapat kialakulásához: egymás  megismerése / információ megosztás fontossága / utasítás mindig egyértelmű legyen / bizalom és tisztelet légköre / közös tervezés és együttműködés / a közös cél meghatározása / csapat struktúra meghatározása / kétirányú kommunikáció ösztönzése / döntéshozatal módja, pl. a mi esetünkben szavazás / közös problémamegoldás a csapatban / feladatok felosztása / belső szabályok / egyenlő esély mindenkinek stb. és mindenekelőtt a jó hangulat megteremtése a legfontosabb, mert az az alapja mindennek. Egy igazi ‘high performing team’  létrehozható egy hajón, ha figyelünk a csapattagokra, és ha sokat és jól kommunikálunk.

Normaképzés a hajón, amik segítik a csoportot: Használd fel a csapattagok készségeit, tudását és tapasztalatát! / Delegálj, amennyit csak lehet! / Beszélj nyíltan a kérdésekről és aggályokról! / Bátorítsd és ismerd el a tagok egymás iránti tiszteletét! / Ösztönözd a csapatmunkát! / Adj pozitív, konstruktív visszajelzést! / Hivatkozz az elfogadott házi szabályokra! Szükség szerint változtass rajtuk.

A csoport működése: adj visszajelzést, amikor kérik / folyamatos önértékelés / frissítsd a csapat munkamódszereit az együttműködés támogatása érdekében / segíts a csapatnak kezelni a változásokat! / Fejleszd a csapattagokat kompetenciáit, amíg maradéktalanul ki nem teljesednek! / Kísérd figyelemmel a feladatok megoldását, és ünnepeld meg az eredményeket! 🙂
A csapatkohézió megmutatja, hogy a tagok milyen mértékben kötődnek a csoporthoz és kívánnak tagjai maradni. Azon erők eredője, amely a csoporttagság fenntartására ösztönöz.

Kialakításának eszközei: a „mi” tudat erősítése / bevonás / elismerések / nem büdös a munka / csoportzsargon /  humor stb.
Szerepek a csapatban: ‘elnök’ / ‘csapat játékos’ / ‘ötletgyártó’ / ‘helyzetértékelő’ / ‘forrásfeltáró’ / ‘kivitelező’ / ‘serkentő’ / ‘befejező’ és mindenkire szükség van.

Sokáig a ‘servant leader’ irányzatban hittem, de ezt érdemes és fontos kombinálni más vezetési módszerekkel időnként. A ‘Mission command’ vezetés módszer nagyon hatékony, és érdemes emiatt ismerni. 

A Mission Command a feladat megvalósítására összpontosít. Elősegíti a decentralizált vezetést, a cselekvés szabadságát, a kezdeményezést és a gyorsaságot. Minden szinten bizalomra, kölcsönös megértésre és kezdeményezésekre támaszkodik, melyeket a jó vezetés táplál, és józan ítélőképesség egyensúlyoz.

A ‘Mission Command’ megközelítés felhatalmazza a csapattagokat döntéshozatalra, és annak a helyzetnek megfelelő decentralizált végrehajtásra. A hajó szkippere nem lát mindent mindig, és gyakran nincs idő megbeszélni a részfeladatokat, ezért jó ez a módszer a hajón. Ez a vezetés filozófia: a vezető szándékára összpontosít, és felhatalmazza a csapattagokat, hogy e szándékon belül döntsenek. A cél, hogy rugalmasságot biztosítson a vezetőnek, hogy gyorsan cselekedjenek és reagáljanak a változó helyzetekre a csapat.

A ‘Mission Command’ 7 alapelve (ez a hét alapelve elengedhetetlen ahhoz, hogy a vezető megértse és sikeresen alkalmazza a a módszert):

1. Kompetencia: A vezetőnek magabiztosnak és kompetensnek kell lennie. A döntéseket és cselekedeteket is meg kell tudniuk magyarázni a csapatnak. 

2. Kölcsönös bizalom: A vezetőnek bíznia kell csapattagok döntéseiben és a feladatok önálló végrehajtásában. Bíznia kell a csapatban, hogy őszinte visszajelzést adnak.

3. Közös megértés: A vezetőnek és a csapattagoknak kell érteniük a helyzetet, a feladatot és egymás szerepét.

4. A vezető szándéka: A vezetőnek világosan meg kell fogalmaznia az elképzeléseit és szándékait. Ez segíti a csapattagokat a döntéshozatalban és a cselekvésben akkor is, amikor a vezető nincs jelen (pl. pihen).

5. Mission Command parancs: A vezetőnek világos és tömör utasításokat kell adniuk a csapattagoknak, amelyek a napi (vagy heti) feladatokra összpontosítanak, nem pedig arra, hogyan hajtsák végre a részfeladatokat. Ez lehetővé teszi a csapattagok számára, hogy saját kezdeményezésüket és ítélőképességüket használják fel a feladat elvégzésére.

6. Fegyelmezett kezdeményezés: A csapattagoknak fegyelmezett kezdeményezést kell gyakorolniuk a vezető szándékán belül. 

7. Kockázat elfogadása: A vezetőnek és a csapattagoknak hajlandónak kell lenniük kockázatvállalásra. A hajózás alapelve a ‘safety first’, és emiatt valójában minden felesleges kockázatot kerülni kell alapesetben. Extrém esetekben, mint például váratlan ‘weather bomb’, vészhelyzet vagy havária esetén vannak azonban már kockázatok. 

Sully – Csoda a Hudson folyón című filmből egy részlet:

Sully (a pilóta) a vészleszállás előtt pár másodperccel a co-pilot-ra nézett és megkérdezte: Any ideas?

Jeff (co-pilot): Actually, not…

A VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) környezet jelentése: gyorsan változó, kiszámíthatatlan, bonyolult és bizonytalan. Sok esemény a világunkban VUCA környezetben történik,  például egy vitorlástúra is, mert az időjárás, egy charter hajó stb. teljesen VUCA., ami AVICA (Agile, Value-oriented, Inspiring, Collaborative, Appreciative, azaz agilis, értékvezérelt, inspiráló, együttműködő, elismerő) vezetőket / szkippereket igényel! Rugalmasabb és befogadó gondolkodásmód szükséges a szkippernek a hatékonyság növelése érdekében. Alapvetően a VUCA lefekteti a hatékony vezetés alapjait, de emellett a VUCA keretrendszer egy fogalmi eszköz, amely kiemeli azokat a feltételeket és kihívásokat, amelyekkel a szkipper szembesül a döntéshozatal, a tervezés, a kockázatkezelés, a változás előmozdítása és a problémák megoldása során. Elsősorban a vezető azon képessége: 1. Előre lássa a felmerülő kulcsfontosságú problémákat. / 2. Megértse az egyes problémák és intézkedések következményeit. / 3. Értelmezze, hogyan kapcsolódnak egymáshoz a változók. / 4. Felkészüljön a különböző forgatókönyvekre és kihívásokra. / 5. Értelmezze és ragadja meg a releváns lehetőségeket. A VUCA iránymutatásként szolgál a tudatosság és a felkészültség előmozdításában. / 6. Felkészültség, előrelátás, alkalmazkodás és a proaktív beavatkozás stratégiáinak kidolgozása.

Agilis (Agile):  A legfőbb kompetencia, ami a változó környezetben nélkülözhetetlen, az agilis gondolkodás és cselekvés. Könnyen megérthetjük ezt az állítást a coup d’oeil francia kifejezés révén, amit híres hadvezérek, úgymint Nagy Frigyes és Napóleon is használtak. Szó szerint azt jelenti: egy szempillantás alatt. Nagy Frigyes azt mondta: „A Coup d’oeil egy tábornoknak olyan képessége, amellyel csak az igazán nagy emberek rendelkeznek: egy pillanat alatt felmérni a terep összes előnyét és azt, hogyan használhatja ki ezeket a hadseregével.” Egyszerűen fogalmazva: képesség a megfigyelésre, elemzésre és a következtetések levonására, mégpedig rendkívül gyors tempóban. A VUCA világában aligha lehet túlhangsúlyozni, mennyire fontos az alapos megfigyelésen és gyors elemzésen alapuló tempós döntéshozatal. A hajón gyakran gyorsan kell dönteni!

Értékvezérelt (Value-oriented): A kifejezés kettős jelentésű. Az egyik a vezető értékteremtésre irányuló fókusza, míg a másik egy mélyről fakadó elköteleződés bizonyos alapértékek iránt. Minden vezetőnek csupán egy egyszerű kérdést kell feltennie, mielőtt cselekszik: milyen értéket nyújt vagy teremt a döntésem? Az értékvezéreltség más megközelítésben bizonyos alapvető értékek szigorú betartását jelenti. Az egyik legsikeresebb vezetői megközelítés a leading by example (példamutató vezetés). Amennyiben vezetőként vannak olyan alapelvek és értékek, amelyeket mindig, következetesen követsz, függetlenül attól, milyen kihívást jelentő helyzetekkel találod szemben magad, akkor erkölcsi és gyakorlati értelemben te is elvárhatod és megkövetelheted csapatodtól, hogy ezeket az értékeket kövessék! A két legfontosabb értéket ajánlom az olvasó figyelmébe, ezek az önismeret és a bizalom. A VUCA-világ hullámzó vizein ez a két alapérték hol horgonyként, hol pedig vitorlaként működik.

Inspirált és inspiráló (Inspired & Inspiring): Az inspirációból fakadó elkötelezettség képes kiállni minden vihart. Ahhoz, hogy másokat inspirálni tudj, először neked kell inspiráltnak lenned. Ne feledd, nem kell a kirakatba tenni az inspirációt, mert ha az önazonos, akkor áradni fog belőled! Az emberek azokra a szkippereknek néznek fel, akik inspirálnak. A VUCA-világ háborgó vizében erkölcsi iránytűként is szolgál az őszinte biztatás. „Ha cselekedeteid arra ösztönöznek másokat, hogy többet álmodjanak, tanuljanak, tevékenykedjenek, akkor igazi vezetőnek nevezheted magad!”

Együttműködő (Collaborative): Az együttműködés a hajón nem opcionális, sokkal inkább a hajózás része! Az együttműködő szkipperek komolyan kooperálnak csapatukkal annak érdekében, hogy olyan megoldások szülessenek, amelyek ötvöznek minden olyan tudást, tapasztalatot és erőforrást, ami valamilyen formában hozzájárulhat a túrához.

Elismerő (Appreciative): Nagyon fontos az őszinte dicséret és elismerés. Diana Whitney a következőképpen határozta meg az elismerő vezetés fogalmát: „… kapcsolódási képesség, ami mozgósítja a kreatív potenciált, és pozitív erővé alakítja azt – azaz beindítja a bizalom, az energia, a lelkesedés és a teljesítmény hullámait –, és ezzel pozitív változást okoz a világban.” Egy olyan őszinte gesztus a csapat felé, mint a „köszönöm” vagy a „szép munka”, amellyel elismerjük a hozzájárulásukat, hosszú távon biztosítja elköteleződésüket a csapathoz és a közös célhoz.

A VUCA, mint gondolkodásmód: „A kudarc önmagában nem feltétlenül katasztrófa. Mégis, ha nem tanulunk belőle, az az.” Ez a perspektíva kiemeli a reziliencia és az alkalmazkodóképesség fontosságát a vezetésben. Azt sugallja, hogy a puszta kompetenciákon túl a viselkedési árnyalatok, mint például a kudarcokból való tanulás és az alkalmazkodás képessége különbözteti meg a kivételes vezetőket az átlagosaktól.

Fontos kulcsszavak a jó vezetőnek: racionalitás / prioritás felállítása / kevert stratégia alkalmazása

Ajánlott könyv: Pintér G., Gaál R.: Tréningcsoportok, Tudástár trénereknek

Make it a habit to listen first.  
Make it a habit to take initiative. 
Make it a habit to follow through. 
Make it a habit to lead by example. 
Make it a habit to stay accountable. 
Make it a habit to speak with clarity. 
Make it a habit to ask better questions. 
Make it a habit to share credit generously. 
Make it a habit to build trust through action.
Make it a habit lo lead without the title.

work-in-progress…

A két könyv fő témája,  mit jelent vezetőnek lenni akkor, amikor valóban felelősséget kell vállalni másokért. Jocko Willink inkább a fegyelmezett, döntésképes vezetést és a személyes felelősségvállalást hangsúlyozza, Simon Sinek pedig azt, hogy a jó vezető olyan közeget teremt, ahol az emberek biztonságban érzik magukat, és ezért képesek egymásért is felelősséget vállalni.

Milyen a jó vezető?

A jó vezető nem attól vezető, hogy ő mondja meg másoknak, mit kell csinálni. A valódi vezetés sokkal inkább arról szól, hogy valaki hajlandó nagyobb felelősséget vállalni, mint amekkora hatalma van.

Jocko Willink Extreme Ownership című könyvének egyik központi gondolata, hogy a vezető nem kereshet kifogásokat. Ha egy csapat nem működik jól, ha valami félremegy, ha egy feladat nem sikerül, akkor az első kérdés nem az, hogy:

„Ki hibázott?” hanem: „Mit tehettem volna én másképpen?”

Ez nem azt jelenti, hogy minden hibát személyesen a vezető követett el. Azt jelenti, hogy a vezető vállalja a felelősséget a helyzetért és a megoldásért.

1. A vezető vállalja a felelősséget

A felelősségvállalás a jó vezetés egyik legfontosabb ismérve. Egy gyenge vezető siker esetén előre lép: „Ezt én csináltam.” Hiba esetén viszont hátralép: „Ők rontották el.” A jó vezetőnél ez fordítva működik. A sikerből átengedi a dicsőséget a csapatnak, a problémából viszont magára vesz annyit, amennyit csak lehet. Ez különösen fontos válsághelyzetben. Amikor baj van, a csapat elsősorban nem tökéletes vezetőt keres, hanem olyan embert, aki nem menekül el a felelősség elől.

A vezető feladata ilyenkor:

• felismerni a problémát,
• kimondani, hogy probléma van,
• megkeresni a saját felelősségét,
• döntést hozni,
• és vállalni a döntés következményeit.

A felelősségvállalás tehát nem önostorozás. Cselekvési lehetőség. Ha én vagyok felelős a helyzetért, akkor én is tudok rajta változtatni.

2. A jó vezető nem hibást keres, hanem okot

A hibáztatás rövid távon megnyugtató lehet. Ha valami elromlik, könnyű azt mondani: „Ő nem figyelt.”  De egy vezetőnek ennél tovább kell mennie. Miért nem figyelt? Nem volt világos az utasítás? Nem volt megfelelő a képzés? Túlterhelt volt? Nem értette a feladatot? Nem volt megfelelő az ellenőrzés? Nem volt meg a szükséges információ? A vezető feladata nem egyszerűen az, hogy megállapítsa, ki hibázott, hanem hogy megértse, miért történhetett meg a hiba. És még fontosabb: hogyan tudjuk úgy átalakítani a rendszert, hogy ugyanaz a hiba legközelebb kisebb eséllyel történjen meg? Ez a különbség a hibáztató és a tanuló szervezet között.

3. A vezetőnek nem mindenben kell jobbnak lennie

A jó vezető nem feltétlenül a csapat legjobb szakembere. Nem kell neki mindenhez a legjobban értenie. Sőt, egy igazán jó vezető tudja azt mondani: „Ebben te jobb vagy nálam. Mondd el, hogyan csináljuk.” A vezető feladata nem az, hogy minden döntést ő hozzon meg.

A feladata az, hogy:

• megtalálja a megfelelő embereket,
• világossá tegye a célt,
• megadja a szükséges kereteket,
• biztosítsa az erőforrásokat,
• és hagyja az embereket dolgozni.

A túlzott kontroll ugyanis nem vezetés, hanem mikromenedzsment. A jó vezető felelősséget ad, nem egyszerűen feladatokat oszt ki.

4. A világos cél minden vezetés alapja

A csapat nem tud jól működni, ha nem tudja, hogy pontosan hová tartunk. Ezért a vezető egyik legfontosabb feladata a cél egyértelmű megfogalmazása. Nem elegendő azt mondani: „Csináljuk meg!”. Hanem azt kell tisztázni: Mi a cél? Miért fontos? Mi az elvárt eredmény? Milyen keretek között dolgozunk? Ha ez világos, az emberek önállóbbá válhatnak. Ha nem világos, akkor folyamatosan vissza kell kérdezniük. A jó vezető tehát nem minden lépést határoz meg. A célt és a kereteket teszi világossá, majd teret ad az önálló cselekvésnek.

5. A jó vezető szolgálja a csapatát

Simon Sinek Leaders Eat Last című könyvének egyik fontos gondolata, hogy a vezetés alapja nem a hatalom, hanem a bizalom és a szolgálat. A vezető helyzete nem kiváltság. Inkább nagyobb felelősség. A vezető nem azért van feljebb, hogy többet kapjon, hanem azért, hogy többet adjon a közösségnek. Ezért a jó vezető felteszi magának a kérdést:„Mit tehetek azért, hogy az embereim sikeresek legyenek?” Nem: „Mit tehetnek az embereim azért, hogy én sikeres legyek?” Ez nagyon fontos szemléletváltás. A jó vezető védi a csapatát, képviseli az érdekeit, fejleszti az embereit, és vállalja a nehéz döntéseket akkor is, ha azok népszerűtlenek.

6. A biztonság teszi lehetővé az őszinteséget

Egy jó csapatban az ember elmondhatja: „Ezt nem tudom.” „Ezt elrontottam.” „Szerintem ez így nem lesz jó.” „Segítségre van szükségem.” Ez nem gyengeség. Éppen ellenkezőleg: a biztonságos közeg a felelősségteljes működés egyik feltétele.  Ha egy ember attól fél, hogy egy hiba után megalázzák vagy büntetik, akkor nagyobb eséllyel eltitkolja a problémát. A tengeren ennek különösen nagy jelentősége van. Ha egy legénységi tag észreveszi, hogy valami nincs rendben, akkor annak kell a természetes reakciónak lennie, hogy szól. Nem az a kérdés: „Ki a hibás?” Hanem: „Mit látsz? Mi a veszély? Mit tegyünk?” A jó vezető olyan kultúrát épít, ahol a problémát hamarabb hozzák felszínre, mint ahogy veszéllyé válik.

7. A vezető vállalja a döntés terhét

Vezetőnek lenni azt is jelenti, hogy néha dönteni kell hiányos információ alapján. A vezető nem várhat mindig tökéletes bizonyosságra. A döntés része a bizonytalanság kezelése.

A jó vezető:

1. összegyűjti a rendelkezésre álló információkat,
2. meghallgatja azokat, akiknek releváns tapasztalatuk van,
3. felismeri a kockázatokat,
4. meghozza a döntést,
5. és utána vállalja érte a felelősséget.

A csapat véleményének meghallgatása nem jelenti azt, hogy mindenki dönt. A jó vezető bevonja az embereket a gondolkodásba, de vállalja a döntés felelősségét.

8. A vezető nem elrejti a bizonytalanságot

A jó vezető nem mindig tudja a választ. És ezt ki is mondhatja. „Ezt most nem tudom.” De ezt követheti: „Nézzük meg, mit tudunk.” Ez óriási különbség. A bizonytalanság önmagában nem probléma.A bizonytalanság eltitkolása viszont veszélyes lehet. A jó vezető képes egyszerre két dolgot mondani: „Nem tudom pontosan, mi fog történni.” és„Tudom, hogyan fogjuk kezelni.” Ez a vezetői stabilitás egyik fontos formája.

9. A vezető példát mutat

A csapat elsősorban nem azt figyeli, amit a vezető mond. Hanem azt, amit csinál. Ha a vezető pontosságot vár el, de ő maga késik, akkor a csapat a késést tanulja meg. Ha őszinteséget vár, de ő maga kifogásokat keres, akkor a kifogáskeresés válik normává. Ha felelősségvállalást vár el, de hiba esetén mindig másokat hibáztat, akkor senki sem fog valódi felelősséget vállalni. Ezért: A kultúrát nem a szabályzat írja. A vezető viselkedése írja.

10. A jó vezető fejleszti a következő vezetőt

A vezetői siker egyik legjobb mércéje nem az, hogy nélküle mennyire működik a rendszer. Hanem az, hogy mennyire működik nélküle is. Ha minden döntés egyetlen emberhez fut be, akkor valójában nem erős vezetői rendszer épült, hanem függőség.

A jó vezető ezért folyamatosan kérdez:

• Ki tudná ezt helyettem megcsinálni?
• Kit tudok ebben fejleszteni?
• Kinek adhatok több felelősséget?
• Hol kell még támogatnom?
• Mikor tudok hátralépni?

A vezetés végső célja nem az, hogy nélkülözhetetlenné váljunk. Hanem hogy olyan embereket neveljünk, akik egyre önállóbban képesek felelősséget vállalni.

11. A felelősség lefelé is adható – a végső felelősség azonban felfelé koncentrálódik

Ez talán az egyik legfontosabb vezetői paradoxon. A jó vezető minél több felelősséget próbál szétosztani a csapatban. De amikor valami rosszul sikerül, a vezető nem mondja: „Ez az ő felelőssége volt.” Hanem először azt kérdezi: „Én megadtam neki mindent ahhoz, hogy ezt jól tudja végrehajtani?” Ez nem azt jelenti, hogy az egyénnek nincs felelőssége. Van. A jó vezetés viszont a személyes és a vezetői felelősséget egyszerre kezeli. Az ember felelős a saját döntéséért. A vezető pedig felelős azért a rendszerért, amelyben az a döntés megszületett.

12. A jó vezető egyszerre határozott és alázatos

Első látásra ez ellentmondás.  Pedig éppen ettől lesz hiteles. A vezető legyen: határozott a célban, alázatos a tudásában, szigorú az alapelvekben, rugalmas a megoldásokban, és következetes a felelősségvállalásban.

Nem kell mindig neki lennie a leghangosabbnak. Nem kell mindig neki lennie az elsőnek. Néha éppen az a vezetés, hogy hátralép, és hagyja, hogy más álljon előre.

Egy mondatban:  A jó vezető nem mások felett áll, hanem másokért áll helyt. A vezetői hatalommal együtt nő a felelősség is. A jó vezető ezért nem azt kérdezi először: „Mit várhatok el az embereimtől?” hanem:

„Mit kell nekem megtennem azért, hogy az embereim képesek legyenek jól teljesíteni?”

És amikor siker van, a csapatot emeli.  Amikor hiba van, először magába néz.  Amikor bizonytalanság van, nem pánikot kelt, hanem irányt ad.  Amikor dönteni kell, meghallgat másokat, de vállalja a döntés terhét. Amikor valaki hibázik, nem megalázza, hanem tanítja.  És amikor valaki készen áll a következő lépésre, átad neki egy darabot abból a felelősségből, amelyet addig ő hordozott. Mert a vezetés végső soron nem arról szól, hogy hány ember követ minket. Hanem arról, hogy hány ember válik mellettünk képessé arra, hogy egyszer maga is felelősséget vállaljon másokért.